De macht en gezagverdeling

De toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden zorgt dat sommige functies en werkeenheden het recht en de mogelijkheid krijgen om het gedrag van de organisatie te beïnvloeden.

Keuzemogelijkheden

Formele macht staat neergeschreven en wordt door de organisatie zelf verstrekt. Het recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen gaat samen met de plicht om die macht op te nemen, en de verantwoording voor de gevolgen (resultaten). Het geheel aan toegewezen, formele macht vormt het formele machtskader.

De grenzen van de macht slaan op de span of control (aantal medewerkers

waarop de macht mag worden uitgeoefend), de middelen waarop de macht van

toepassing is, de beslissingsprocessen waarbinnen de macht uitgeoefend mag

worden, en de omstandigheden waarin de macht kan/moet uitgeoefend worden.

Er zijn verschillende keuzes voor de verdeling van macht:

- (de)Centraliseren: aantal functies of werkeenheden die macht krijgen. Wordt de macht vooral voor de hoge functies bewaard, of ook over de lagere echelons? De decentralisatie gaat over de verspreiding van belangrijke besluitvorming, besluitvorming over het algemeen en de vrijheid in de besluitvorming.

- Delegeren: tijdelijk verplaatsen van macht naar een andere, ondergeschikte medewerkers. Dit is een persoonlijk initiatief. Degene die delegeert behoudt de formele eindverantwoordelijkheid en aansprakelijkheid.

- Participatief management: het gevolg van decentralisatie en delegatie. Meer mensen hebben inspraak in het beleid. Dit kan ook de vorm aannemen van consultatie, waarbij enkel het recht om gehoord te worden verstrekt wordt, in plaats van formele macht.

- Empowerment: doorvoeren van decentralisatie op het niveau van functies of teams, die hierdoor meer beslissingen kunnen nemen. Hiervoor kunnen medewerkers de nodige opleiding, informatie en gepaste beloning krijgen. Ook hier zijn er verschillende identiteiten: suggestion, job, of high involvement.

- Kiest men voor een grote of beperkte span of control? Hoeveel medewerkers rapporteren aan dezelfde manager?

Een smalle span of control => steile, piramidale structuur

brede span of control => platte organisaties.

Klassiekers => small omdat het de regelgeving eenduidiger maakt

Gedragsmatigen => breed,omdat dit meer vrijheid geeft.

- De organisatie kan kiezen voor eenheid van gezag (vooral klassiek), of

voor cross-functionele teams, waar men aan verschillende bazen met een

eigen focus rapporteert.

- Functies worden onderverdeeld naar soorten bevoegdheden:

lijnfuncties: beslissingbevoegdheden

staffuncties: adviserende bevoegdheden

Er wordt zelden van het advies afgeweken, of de beslissing wordt in samenspraak met de lijnmanager genomen, dus zijn het beide eigenlijk beslissingnemers. Daarom is de trend om de staf te beperken. Alternatief is een lijnfunctie een kernfunctie, en een staffunctie een ondersteunende functie. Ook deze opdeling is niet zo duidelijk in realiteit, omdat ondersteunende functies dikwijls niet minder essentieel zijn.

Soorten macht

Naast formele macht zijn er ook vormen die niet expliciet vastgelegd zijn.

Organisaties maken hier geen bewuste keuzes rond omdat ze dit niet kunnen, er

niet bewust van zijn, of deze niet belangrijk vinden. Het gedragsmatig perspectief vindt deze zeer belangrijk.

- Beloning en bestraffingsmacht: gaat samen met de angst voor of de begeerte naar iets wat iemand zou kunnen doen. Dit kan los staan van formele macht. (ongehoorzaamheid, laksheid, appreciatie,…)

- Controlemacht over informatie en beslissingsvrijheid: iemand die een

bepaalde functie bekleed, kan beslissen wie wanneer welke informatie of wie wat wanneer mag beslissen. Dit hangt gedeeltelijk af van formele macht.

- Expertisemacht: men weet dat iemand over kennis beschikt die men niet

heeft maar wel nodig heeft. Die persoon heeft expertisemacht. Dit hangt niet samen met formele macht maar met opleiding, ervaring en type organisatie.

- Referentiemacht: mensen gebruiken het gedrag van die persoon als

referentie. Dit staat zo goed als los van de formele positie, maar hangt

af van persoonlijkheid en karakter.

- Er kunnen formele en informele netwerken ontstaan wanneer leden met

gemeenschappelijke herkenningspunten intense contacten gaan onderhouden. Dit leidt tot uitwisseling van informatie, steun en gemeenschappelijke acties. Wie centraal staat in belangrijke (in)formele netwerken, kan daardoor invloed uitoefenen.

Overwegingen met betrekkingen tot macht en gezagsverdeling

- Snelheid van besluitvorming

=> snelle beslissingen = centralisatie, aangezien er dan minder mensen bij het beslissingsproces betrokken zijn.

Decentralisatie, delegatie en empowerment zorgen echter ook voor snelle beslissingen, omdat de beslissingen niet telkens de hele infrastructuur moeten doorlopen. Een brede span of control is beter omdat de gezagslijnen korter zijn.

- Kwaliteit van besluitvorming = impliceert een correcte en gedetailleerde omschrijving van de problemen of kansen, en van de alternatieve oplossingen. Er is dus nood aan betrouwbare, correcte en gedetailleerde informatie. Decentralisatie/empowerment/delegatie is hier aangewezen, zodat het probleem opgelost wordt waar het zich stelt, en waar dus ook de mensen met de meeste kennis van zaken (informatie)zitten. Een brede span of control zorgt ook voor minder informatieverlies als er toch centraal beslist wordt.

- Creativiteit & innovatie = naar meer mensen gehoord worden. Decentralisatie/delegatie dus. Empowerment zorgt ook nog eens voor de ontwikkeling en het gebruik van creatieve capaciteiten.

- Kostenbeheersing: centralisatie zorgt voor schaalvoordelen en laat toe de

verspreide kosten te bewaken. Door de minder kwalitatieve beslissingen

kunnen er ook extra kosten bij komen, die tegen elkaar moeten worden afgewogen.

- Aard v/d kenmerken: eenvoudige routinetaken worden snel gedelegeerd. Managers houden zich dan meer bezig met taken die een leidinggevende nodig hebben en die ze zelf belangrijk vinden.

- Delegatie/empowerment/decentralisatie zorgen normaal gezien voor hogere motivatie. Dit hangt ook af van de persoonlijkheid van de medewerker.

- Door decentralisatie/delegatie kunnen de medewerkers opleiden om hun

managementcapaciteiten te ontwikkelen en te testen, zodat ze een toekomstgericht personeelsbeleid kunnen voeren.

Opm: De persoonlijkheid van de medewerker is belangrijk. Voor een decentralisatie /delegatie/empowerment wordt uitgevoerd, moet er eerst getest worden of de medewerkers over de nodige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren beschikken.

- Profiel v/d directe chef: die moet bijhouden wie welke bevoegdheden gekregen heeft (organisatie). Hij moet zijn ondergeschikten niet sturen maar coachen. Hij moet bereid zijn de macht te delen met die ondergeschikten, en aanvaarden dat hun ideeën beter zijn. Dit moet vooraf gekend zijn om de decentralisatie niet te laten mislukken.

- Profiel v/d organisatie: delegatie/decentralisatie/empowerment bevordert de versplintering van de organisatie. Als dit al een probleem is, mag dit dus niet worden gedaan. Naarmate meer mensen bij besluitvorming betrokken worden, zijn er ook meer belangenconflicten.