Soorten contingenties

De organisatie kan van mening zijn dat er maar 1 stijl de beste is in alle gevallen, of dat de beste stijl afhangt van de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Als men de situationele strekking volgt, kan men er van uitgaan dat elke leider slechts 1 stijl heeft, en dus die leiders via een allocatiebeleid zo goed mogelijk plaatsen waar hun stijl de beste resultaten oplevert. Als men er van uitgaat dat een leider zijn stijl aanpast aan de situatie, zal men kiezen voor een opleidingsbeleid, om de leiders een veelheid van leiderschapsstijlen mee tegeven.

Motivatie en capaciteiten ondergeschikten

Overzichtskader in slides. Leiders moeten soms stijlen combineren. Elke ondergeschikte heeft mogelijk zijn eigen stijl nodig, en dat kan evolueren in de

tijd. De leider moet zijn stijl dus evalueren en aanpassen.

Werkomgeving en persoonlijkheid ondergeschikten

Beide bepalen wat de ondergeschikten van de leider verwachten, hoe die

hen moet helpen bij het identificeren en bereiken van hun doelen. Als hij aan

deze verwachtingen voldoet, zullen zijn instructies worden opgevolgd. Onder de werkomgeving vallen de taakkenmerken (bvb routinematig of niet) en de formele gezagsstructuur (bvb duidelijk of niet). De persoonlijkheid verwijzen naar de bekwaamheid, ervaring en controleperceptie over eigen succes en falen. (wat voor invloed kan ik uitoefenen op de werkomgeving en taakrealisatie).

– Pad-doel model van House: Leider moet zijn stijl aanpassen aan complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken

– Fiedler: Dominante leiderschapsstijl van een leider moet in juiste omstandigheden worden ingezet, rekening houdend met mate van vertrouwen, taakstructuur en machtspositie

– Vroom en Jago: Gedrag van de leider, i.c. manier van besluitvorming, moet afgestemd worden op situatie

( zie ook slides hoofdstuk 6 )

Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden van leiderschap

Culturele waarden en normen hebben veel impact in internationale organisaties. De machtsafstand is groter in Zuidoost-Azië, zodat mensen daar veel makkelijker hiërarchische bevelen aanvaarden dan in Scandinavië. In het eerste geval is taakgericht het beste, in het tweede geval werknemergericht. Leiders en ondergeschikten wijzen clichématig karakteristieken toe aansuccesvolle leiders. In het westen zijn dat competitiviteit, initiatief, respect, drang naar macht en dergelijke, die dan weer als typisch mannelijk gezien worden. Andere zijn etniciteit, religie en dergelijke.

Tijdelijke/bijzondere omstandigheden

Bij deze crisisleiderschapstijlen raadt men meestal een sterke taakgerichtheid aan, om de nodige centralisatie te versterken. Sommige crisissen noodzaken een grondige herprofilering, waardoor een transformationele, charismatische leiderschapstijl aangewezen is. Autocratische leiderschapstijlen boren te weinig creativiteit, menselijke draagkracht en synergie aan. Als de crisis het gevolg is van demotivatie, is een werknemersgerichte stijl genoodzaakt.

Hoofdstuk 7: Controleren