Interne communicatie

Soorten informatie en hun functies

Informatie is het bloed van de organisatie – binnen een organisatie hebben medewerkers verschillende soorten informatie nodig om optimaal te kunnen functioneren.

Informatie over het primaire proces = de informatie die medewerkers nodig hebben om hun werk te kunnen doen.

Beleidsinformatie = het informeren van medewerkers over de gang van zaken in het bedrijf en de lijnen voor de toekomst.

Motiverende informatie = informatie die nodig is om een positief werkklimaat te ontwikkelen.

Figuur 34

Taakinformatie:

• Primaire proces: het produceren van product of dienst
• Medewerker heeft verschillende soorten informatie nodig om zijn bijdrage hierin te kunnen leveren.
• Basis gevormd door werkinstructie

Afhankelijk van job nuttig:

• Procesinformatie
  • Bij bedrijven met ingewikkeld productieproces: weten hoe machines werken
• Commerciële informatie
  • Nuttig voor mensen die in de organisatie voor klantencontacten zorgen (dienstverlenende organisaties)
  • Informatie over producteigenschappen en prijzen
• Beslisinformatie
  • Managers hebben informatie nodig om tijdig juiste beslissingen te kunnen nemen
  • Functiebeschrijving: vertelt medewerker welke taak hem is toegedeeld (als hij weet WAT hij moet doen, heeft hij nodig HOE hij dat moet doen (on-the-job-training, werkinstructie))

Beheerinformatie:

• = informatie die ervoor zorgt dat activiteiten op het juiste moment door de juiste personen worden gedaan. (planningen, werkschema’s)
• Wat, op welk moment, door wie

Beleidsinformatie:

• = bevat alle informatie over het reilen en zeilen van de organisatie of van een onderdeel daarvan.
• Medewerkers hebben er behoefte aan te weten hoe de organisatie ervoor staat, welke koers ze zal nemen, hoe haar positie in markt en samenleving is
  • Elementen zullen weerslag hebben op persoonlijk functioneren binnen organisatie
  • Gebrek aan deze informatie:
    • Angst of argwaan opwekken
    • Kan identificatie met de organisatie negatief beïnvloeden
• Informatiebehoefte kan sterk verschillen en soms foute inschattingen veroorzaken

Figuur 35

Figuur 36

• Hoe dichter bij huis, hoe meer betrokkenheid

Motiverende informatie:

• Plezier dat men aan het werk heeft, heeft een directe relatie met productiviteit
• Motivatie bepaald door:
  • Factoren in het individu zelf
  • Inlvoeden uit de omgeving
  • Persoonlijke kenmerken,… zorgen ervoor dat mensen andere dingen zoeken in hun werk
  • Aan de kant van de organisatie speelt de inhoud van het werk, de stijl van leidinggeven en de wijze van organisatie een rol.
  • Motivatiebeleid moet erop gericht zijn:
    • Dat mensen zich aangesproken voelen op hun eigen doelstellingen
    • Dat mensen zich onmisbaar voelen
    • Dat mensen een duidelijk takenpakket hebben, met uitdagingen en te realiseren doelen,…
    • Erkenning komt tot uiting in schouderklopje,… (moet door directe chefs worden overgebracht)
    • Management by walking around = manager zal zich als coach moeten opstellen, niet als controleur
    • Communicatieve vaardigheden van het management als onderdeel van leiding geven, spelen een centrale rol

Formele en informele informatie

Communicatie in organisaties vindt zowel op formele als op informele wijze plaats.

• Verschil is niet eenvoudig te onderscheiden:

Zowel ‘vorm’ als ‘inhoud’ kunnen als criterium worden beschouwd

Koelman: vorm:

• Formele communicatie zijn alle vormen van communicatie ‘die verlopen langs een vastgelegde communicatiestructuur’
• Informeel: niet over werk, niet volgens voorgeschreven kanalen

Communicator kan:

• Fysiek aanwezig zijn en zich al dan niet laten bedienen van communicatiemiddelen
• Afwezig blijven en de boodschap volledig laten bemiddelen door interne media

Formele ‘directe’ communicatie en ‘gemedieerde’ communicatie

Ook het onderscheid tussen persoonlijke (directe) of ‘in vivo communicatie’ en communicatie via media kan misleidend zijn:

Persoonlijk:

• Vaak: face-to-face (zender en ontvanger zien elkaar in levende lijve)
• Maar ook: specifiek, afgestemd op de ontvanger

Formele communicatie via de lijn en parallelle communicatie

Zowel bij face-to-face communicatie als bij mediale communicatie,nog een onderscheid:

Langse de hiërarchische lijn:

• Face-to-face of met ondersteuning van media
• Meer waarde gehecht aan mondelinge informatie
• Je zendt vele signalen tegelijk uit en ontvangt direct feedback (rijk)
• vluchtig

Parallelle communicatie:

• Lijn wordt omzeild en iedereen ontvangt tegelijkertijd de boodschap
• Media
• Geschikter voor grotere groepen (via interne media en distributiekanalen)
• Geringe rijkdom (minder soorten stimuli) en midner mogelijkheden tot directe terugkoppeling

Vormen van informele communicatie

Onderscheid tussen formele en informele communicatie is niet altijd even duidelijk.

Verschillende criteria kunnen gebruikt worden.

Vaak: Informele deel van de communicatie eist het grootste aandeel op. Vooral wanneer de formele communicaite het laat afweten of onvoldoende inspeelt op de informatiebehoeften.

Verschillende vormen informele communicatie:

• Informeel (taakgericht) afstemmen:
  • = het regelmatig bespreken van de werkzaamheden tussen collega’s
  • Sluit het nauwst aan bij de formele overlegstructuur (is er vaak een noodzakelijke aanvulling van)
  • Bijzonder functioneel en te stimuleren
  • Doelgerichte informele beleidsbeïnvloeding (interne lobbying):
    • Basistechniek ‘public Affairs’
    • = externe vorm van communicatie die tot doel heeft beleidsverantwoordelijken of beïnvloeders ontvankelijk te maken voor de noden van de eigen organisatie.
    • Informeel ‘winnen’ van steun voor een bepaald idee/project via informele ontmoetingen (veel beoefend) (leidinggevenden hebben vak veel contacten van deze aard)
    • Deze vorm van informele communicatie is onvermijdelijk, maar niet gunstig
    • Excessieve lobbying => leiden tot uitholling van de officiële organen, die enkel nog dienen voor het afkondigen van beslissingen, die allang daarvoor gemaakt zijn door mensen met macht
    • = middel van een aantal mensen om toch invloed uit te oefenen op een minder toegankelijke formele communicatiestructuur
    • Men kan gebruik maken van de middelen, die voor een formele structuur zijn opgezet, maar face-to-face en mondelinge overdrachten domineren

Formele instanties verliezen bevoegdheden

De lek (omgekeerde lobbying):

• = het bewust laten uitsijpelen van zogenaamd ‘ongecontroleerde’ en ‘onbekrachtigde’ beleidsplannen of opties met als doel de mogelijke reacties van de leden van de organisatie te testen.
• Geen aanbeveling
• Meestal bij mensen van een hoger niveau
• Bij hevige reacties: geruchten afdoen als fictie

Het wandelgangen circuit (de “tam tam”, de “grapevine”):

• = de geruchten
• = Informele informatie die betrekking heeft op te verwachten beleidsontwikkelingen of andere zaken die de organisatie betreffen, nog vooraleer hierrond duidelijke, formele communicatie beschikbaar is.
• Vaak: frangmenten van informatie, waartussen verbanden worden gecreëerd, die aangevuld worden met gissingen.
• Onbekende bron en waarheidsgehalte
• Elke organisatie: strategisch geplaatste informele informatiebronnen (personen hebben reden om zaken naar buiten te brengen, ‘op de hoogte zijn’ levert zekere status)
• Overmatig voorkomen = teken van zwakheid van de organisatie (aangezwengeld door het niet tijdig inlichten van medewerkers, via de formele weg)
• Bij te lang wachten met inlichten via formele weg: geruchtencircuit kan uitgroeien tot contraproductief fenomeen.

Social Talk:

• = sociale informatie uitwisseling
• Is niet op de organisatie als zodanig gericht, maar vervult daarbinnen wel een belangrijke rol omdat het om de vervulling van een fundamenteel menselijke behoefte gaat.
• = alle uitwisselingen, die niet gerelateerd zijn aan de opdracht binnen de organisatie, maar aan de (gedeelde) interesses, behoefte aan een goede relatie, ontspanning, persoonlijke problemen,….
• Ook roddels, die niet met het reilen en zeilen van de organisatie te maken hebben
• Noodzakelijk, maar moet beperkt blijven

Informele communicatie: negatief of positief?

Organisatie heeft behoefte aan zowel informele als formele communicatie.

Sommige vormen zijn versterkend voor de formele communicatie en zorgen ervoor dat taken vlotter uitgevoerd worden of zorgen mee voor een aangenamer werkklimaat.

Communicatieveranwoordelijke/leidinggevende: nuttig aansluiting trachten te vinden op vormen van informele communicatie, om zo te zien wat leeft in de organisatie.

• Openstellen voor informele communicatie, door bepaalde momenten daarvoor vrij te maken/ bepaalde ontmoetingsplaatsen op te zoeken.

Probleem: informele communicatie, mag wel een aanvulling zijn van de formele communicatie, maar mag het niet vervangen

Communicatiemanagement:

• Meeste greep op formele communicatie (kan informele slechts gering beïnvloeden)
  • Communicatiemanager moet eerst werken aan de formele vormen en hopen zo indirect ook invloed te hebben op de informele communicatie
  • Informele communicatie trachten te institutionaliseren/formaliseren (bv: drink op het werk (effect niet gemakkelijk vast te stellen)

Informele communicatie:

• Lageren: bij gebrek aan betere informatie
• Hogeren: tal van informele contacten hebben alvorens iets formeel te ondernemen.

Openlijk tekeer gaan tegen geruchtencircuit:

• Geen zin
• Beter:
  • Voorkomen dat het de voornaamste bron van informatie wordt
  • Weerleggen van pertinente onwaarheden
  • Niet:
    • Als behoefte aan informatie zeer groot is: blijven uitstellen (beter op 1 of andere manier, iets communiceren zodat geen gezichtsverlies)

Figuur 37

Communicatiestromen en –netwerken

Communicatie kan in verschillende richtingen lopen.

Al deze stromen vervullen een kritische rol en vergen van de communicatieverantwoordelijken, de leiding en de medewerkers aparte aandacht.

Figuur 38

Neerwaartse communicatie/ Top-down

= meest dominante en sterkst ontwikkelde stroom van de formele communicatie:

• Leiding communiceert direct of via interne media met onderliggende niveaus over zaken die de taakuitvoering of hun prestaties betreffen.
• Oudere opvattingen concentreerde zich enkel bij deze stroom

Communicatie via de lijn:

• Tussenliggende niveaus treden als filters op, die zowel positieve als negatieve inbreng kunnen hebben.

Goede neerwaartse communicatie stelt hoge eisen aan de zender:

• Verondersteld communicatievaardigheid
  • spreek en presentatievaardigheid
  • Juiste keuze van het kanaal
  • Inzicht in de werking ervan
  • Kennis van de specifieke doelgroep
  • Communicatiebereidheid

Interne parallelle media:

• Om de weg tussen zender en ontvanger zo kort mogelijk te maken en om eventuele stoorzenders te vermijden
• Alle medewerkers krijgen op hetzelfde moment, dezelfde boodschap

Andere gevallen:

• Tussenliggende niveaus inschakelen om een gepaste selectie en vertaling van de boodschap te bekomen.

Middenkaders:

• Cruciale rol:
  • Staan enerzijds in relatie met strategische top
  • Anderzijds voldoende voeling met wat zich in de dagelijkse praktijk afspeelt
  • Communicatietrainingen zouden zich vooral op deze groep moeten richten.

Bv: top-down: site van UA (info van hogerhand)

Figuur 39

Figuur 40

Organisatieleidin moet noodzakelijk als filter werken, om informatie ‘over-load’ te vermijden.

Directe communicatie of gemedieerede communicatie, maar dan met een persoonlijk karakter, worden erg belangrijk geacht door de werknemer.

Voorbeelden top-down:

Gesprek tussen oversten en ondergeschikten over taak, evaluatiegesprekken, groepsvergaderingen met hiërarchie, opleidingssessies, informatieborden, memo’s van directie,…

Opwaartse communicatie/Bottom-up

Hogere echelons moeten niet alleen zender zijn, maar ook openstaan voor datgene dat hun ondergeschikten te vertellen hebben.

Opwaartse communicatie dient geïnstitutionaliseerd te worden en deel uit te maken van de formele communicatielijnen. (vooral bij delegatie)

Communicatiebereidheid en -vaardigheid:

• Het luisteren en openstaan voor tal van signalen die van onderuit komen. (kunnen in zeer duidelijke vorm, maar ook zeer vaag overkomen)

Bottom-up:

• Feedbackinformatie
• Visie van ondergeschikten op het beleid

Niet systematische ontwikkelen/ ruimte scheppen van bottom-up communicatie (formeel of informeel) verhindert het bekomen van essentiële informatie omtrent het communicatief functioneren van de top-down gegeven informatie.

Filters:

• Schroom bij ondergeschikten
• Tussenliggende niveaus, die ten allen tijdeprijze willen vermijden met slecht nieuws naar hogerhand te moeten. (informatie tegenhouden of romantiseren)
  • Slechtnieuwsbrenger wordt slecht bevonden.
  • Hoogste leiding leeft vaak in organisatievreemde sfeer, ver van dagelijkse praktijk
  • Middenkader hoopt vaak te lang dat ze het probleem zelf kunnen oplossen (hogere instanties laten soms duidelijk merken enkel met goed nieuws geconfronteerd te willen worden)

Ook buiten hiërarchie zijn er machtige gatekeepers, die grote invloed hebben op welke informatie naar boven vloeit, welke wijze, welk tijdstip,… (bv: secretaressen van de baas)

Figuur 41

Communicatiestromen (bottom-up en top-bottom) verlopen moeizamer naarmate organisatie groter wordt.

• Aanwezigheid bepaalde media/ procedures kan oplossen bieden (ideeënbus)

Bottom-up en Top-bottom vallen beiden onder verticale communicatie omdat ze de hiërarchische relatie domineert.

Horizontale en diagonale communicatie

Horizontale communicatie = communicatie tussen personen, die tot hetzelfde niveau behoren/ niet in hiërarchisch verband staan tegenover elkaar.

Bv: uitwisselingen tussen stafdiensten/ lijnafdelingen (adviezen; geen bevelen)

• Van groot belang voor de meeste types van informatie-uitwisseling: taakuitvoeringen vereisen vaak medewerking van medewerkers uit andere afdelingen.
• Meestal informeel, maar ook formeel is goed (oprichten werkgroepen)
• Ontbreken van duidelijke hiërarchie:
  • Kan stimulerende werken voor vrijemeningsuiting
  • Kan onrust brengen
  • Niet zelden onduidelijkheid omtrent de verantwoordelijkheden
  • Vaak te weinig aandacht aan het stimuleren van horizontale uitwisseling

Diagonale communicatie = informatie-uitwisseling tussen collega’s van dezelfde werkgroep (met dezelfde baas) of om communicatie met personen van andere sectiesof afdelingen van de organisaties. (niveau speelt niet, expertise wel)

Communicatienetwerken

Formele communicatiestructuur neem vaak vorm aan van Linking-pin model (Likert)

Figuur 42

Linking-pin = connectie tussen 2 niveaus; tussenpositie, belangrijkste schakel

Communicatie in organisaties is vaak heel complex en laadt zich het best aanduiden met de term ‘netwerken’:

Mensen binnen organisaties laten zich niet gedwee leiden door de informatie die zij via de voorgeprogrammeerde formele lijnen op hun bord krijgen of toevallig via het geruchtencircuit vernemen.

• Zij bouwen zelf een communicatienetwerk op

Figuur 43

Netwerken kunnen uiteenlopende structuren vertonen:

• Wielstructuur
• Cirkelstructuur
• Open-kringstructuur
• Lijn- of kettingstructuur

Voor- en nadelen:

• Omloopsnelheid van de informatie
• Mate van tevredenheid
• Ruis
• Hoeveelhied informatie, die naar bepaalde posities toevloeit

Figuur 44

Onderscheid:

• Gecentraliseerd netwerk
  • Goed bij eenvoudige routinematige opdrachten
  • Gedecentraliseerd netwerk
    • Goed bij complexe problemen

Posities binnen netwerk:

• ‘centrale’ positie:
  • Ontvangt en stuurt alle informatie uit

Bv: wielstructuur

• Leidt tot:
  • Snelle besluitvorming
  • Weinig overzicht en tevredenheid voor de overige leden van het wiel
  • Randfiguur:
    • Zeer gelimiteerd contact met een beperkt aantal mensen

Bv: met enkel directe overste

• Bruggenbouwers:
  • Als lid van een bepaald netwerk ook een positie bekleden binnen een ander netwerk en zodoende informatie uit die structuur kunnen inbrengen
  • Liasion:
    • Behoort niet tot een bepaald netwerk, maar is wel in staat contacten te leggen tussen netwerken, wat hem aanzien verschaft.

Cirkelstructuur:

• Mist centrale figuur:
  • Trager
  • Meer tevredenheid (participanten hebben grotere inbreng)
  • Meer kans op fouten en misverstanden

Openkringstructuur:

• Geen centrale figuur, maar veel gevarieerder interactiepatroon
• Na verloop van tijd enige hiërarchie

Figuur 45

Organisatiestructuur en interne communicatie

Wijze waarop organisatie gestructureerd is en wijze waarop in die organisatie gecommuniceerd wordt, hangt nauw samen.

Structuur zodanig dat communicatie zo efficiënt mogelijk verloopt.

• Functies die veel met elkaar te maken hebben: vallen binnen 1 organisatie-eenheid
• Functies die weinig met elkaar te maken hebben: vallen in andere eenheden

Overzicht structuren (Mintzberg (1983)):

Figuur 46

Ondernemende structuur:

• Bij kleine, beginnende bedrijven of voor bedrijven in een turn-around situatie
  • Leider is niet zelden eigenaar
• Centraal= het geven van richting
• Klein/ relatief zwak middenmanagement
• Top-down en horizontale communicatie op vrij informele wijze
• Eenrichtingsverkeer
• Weinig ruimte voor feedback en bottom-up

Vooral top-down/ geen specialisatie

Machinebureaucratie:

• Bij grotere, oudere bedrijven in massaproductie (bv: NMBS)
  • Gekenmerkt door groot aantal staforganen, die voorbereidend werk leveren
• Centraal = efficiëntie van de grote schaal
• Staforganen: hebben relatief veel macht (door specialisatie binnen de organisatie)
• Veel regels en normen (moeten leiden tot producten/ diensten van gegarandeerde kwaliteit)
• Log, traag en kunnen moeilijk veranderen
• Interne communicatie: veel gestandaardiseerd opgenomen in handboeken
  • Anders: lijn beslist
• Top-down: vooral schriftelijk

Horizontaal: moeizaam (omdat zeer gespecialiseerde afdelingen)

Bottom-up: zeer geformaliseerd (legt groot beslag op beschikbare tijd)

Professionele bureaucratie:

• Gekenmerkt door hoge specialisatiegraad van het uitvoerend personeel

Bv: ziekenhuis, ingenieursbureaus

• Centraal = vakbekwaamheid
• Takenpakket = complex maar soms toch routinematige handelingen
• Bestuur, stafafdelingen, administratie: dienen om de specialisten te ondersteunen en hun onderlinge relaties te regelen
  • Elke specialist opereert relatief vrij tegenover de andere specialisten
• Weinig top-bottom (beleid bepaald in overleg tussen directie en specialisten)

Horizontaal: beperkt tot de coördinatie van de directe werkzaamheden

Divisiestructuur:

• Als binnen een organisatie verder specialiseren: splitsing in divisies
• Divisie = centrale eenheid met aantal min of meer autonome organisaties, die aan de centrale rapporteren en verantwoording schuldig zijn
  • Meestal ingedeeld op basis van product-marktcombinaties

Bv: philips

• Top-bottom en bottom-up: over financiële zaken
  • Wijze waarop financiële gegevens worden gepresenteerd is geformaliseerd (rapporten en beleidsplannen)
• Bottom-up: onderhandelen over bevoegdheden van de divisie

Moederorganisatie met dochteraannemingen

Adhocratie:

• Wanneer organisatie sterk behoefte heeft aan innovatie en creativiteit

Bv: reclamebureau

• Weinig formele, platte organisatie
• Geen duidelijke hiërarchische structuur (nauwelijks onderscheid tussen staf en lijn)
• Nieuwe ideeën worden ontwikkeld in multidisciplinaire werkgroepen (met veel informele communicatie)
• Nauwelijks communicatie via hiërarchische lijn
• Taken “leiding”:
  • Aanstellen nieuw personeel
  • (minimale) sturing op basis van lange-termijnwerkresultaten
• Horizontaal: beperkt tot maken van afspraken over werkverdeling

Organisatiecultuur en interne communicatie

Organisatiecultuur ontwikkelt zich doorheen de geschiedenis van de organisatie en heeft te maken met waarden, normen, symbolen en rituelen.

Figuur 47

Waarden:

• = dingen die men belangrijk acht binnen de organisatie
• Niet ter discussie staande voor- en afkeuren

Bv: respect, aandacht, erkenning

• Worden concreet vertaald in normen
• Worden weerspiegeld in symbolen
  • = woorden, tekens, dingen met speciale betekenis

Iedere organisatie heeft eigen symbolen in taalgebruik, termen en afkortingen (IKEA)

Rituelen:

• = handelingen die technisch overbodig zijn, maar sociaal noodzakelijk
• Vaak te vinden in wijze waarop men met elkaar omgaat.
• Bij inzet aanwezige communicatiemiddelen, dient rekenenig gehouden te worden met de aanwezige rituelen

Stijl van leiding geven en interne communicatie

Wijze van leiding geven: 2 aspecten van groot belang:

• Taakgerichte aspecten
  • De toegewezen taak van de afdeling dient zo goed mogelijk en op tijd verricht te worden.
  • Mensgerichte aspecten
    • De leidinggevende dient de werksfeer en de motivatie van de medewerkers te bevorderen.

4 leiderschapsstijlen:

Bevelende:

• Erg taakgericht en weinig mensgericht
• Waardering voor de medewerker wordt afgemeten aan zijn prestaties
• Werk zo ingericht dat het niet beïnvloedt kan worden door menselijke problemen en interacties
• Manager neemt beslissingen (zegt wat, waar, wanneer, hoe)
  • Medewerker dient deze instructies op de volgen

Onderhandelde:

• Erg taakgericht en erg mensgericht
• Mens en werk worden geïntegreerd door de ideeën van mensen zoveel mogelijk te betrekken bij de besluitvorming
  • Samen zoeken naar oplossing die in de gegeven omstandigheden het best is
  • Zo weinig mogelijk routineopslossingen
• Leiding: neemt geen beslissing maar zorgt dat ze tot stand komt (meer coach)
• Tweerichtingsverkeer
• Naast: wat, hoeveel, wanneer, waar en hoe-informatie, ook aandacht voor ‘waarom’
• Centraal= wederzijds begrip en steun
• Openheid is belangrijk; conflicten worden niet vermeden

Beste

Participatieve:

• Weinig taakgericht en erg mensgericht
• Centraal= moraal en sfeer van de afdeling
• Arbeidssituatie wordt afgestemd op het belang van de medewerkers en minders op de taken die moeten worden uitgevoerd
• Problemen: kiezen voor oplossingen, die het minste verzet veroorzaken
• Regels soepel geïnterpreteerd, fouten mild behandeld
• Communicatie is veelal informeel
• Chef: wil genegenheid van medewerkers winnen
• Geen bevelen, maar verzoeken

Delegerende:

• Weinig taakgericht en weinig mensgerich
• Gericht op regels en procedures
• Chef wil zo weinig mogelijk verantwoording dragen
• Manager: fungeert als doorgeefluik van chef naar werknemers
• Communicatie beperkt tot minimum
• Weinig ruimte voor tweezijdige communicatie