Kenmerken en oorzaken van conflicten

Een verschil van inzicht, beleving of visie hoeft niet altijd tot een conflict te leiden. Er is sprake van een conflict wanneer de ene partij zich gehinderd voelt bij het nastreven van zijn doel, door één of meerdere partijen. Conflicten ontstaan altijd in afhankelijkheidsrelaties. In bedrijven gaat het steeds om mensen of afdelingen die elkaar nodig hebben om hun eigen doel en het organisatiedoel te bereiken. Hoe meer men elkaar nodig heeft om doelen te bereiken, hoe groter de kans op het ontstaan van conflicten.

In een conflict ervaart iedere partij een gebeurtenis altijd vanuit zijn eigen, subjectieve standpunt. Conflicten gaan over tegenstellingen die objectief gezien niet per se bestaan, maar die mensen vanuit hun perspectief zo beleven. Een conflict is dus een subjectieve ervaring.

Conflicten zijn meestal niet enkel gebaseerd op rationele meningsverschillen, maar roepen ook emoties op zoals frustraties, irritaties, boosheid of machteloosheid. In bedrijven worden emoties niet altijd expliciet gemaakt, denk maar aan ‘laten we het zakelijk houden’ of ‘we gaan toch niet persoonlijk worden?’ Het uiten van emoties kan nochtans bijdragen aan de oplossing van het conflict.

Conflicten kenmerken zich niet door één soort conflictgedrag. Mensen kunnen ruzie maken en tegen elkaar schreeuwen. Maar veel conflicten worden niet zo expressief geuit. Conflicten kunnen onderhuids spelen, openlijke conflicten kunnen vermeden worden waardoor conflicten moeilijker op te merken zijn.

Ook de conflicttolerantie is binnen elke context verschillend. De manier waarop met conflicten omgegaan wordt, verschilt per persoon, maar ook per team- of organisatiecultuur. De groepscultuur van een team of organisatie kent zijn eigen conflicttolerantie. Deze bepaalt mee hoe de groep conflicten wil oplossen: via overleg, via een gevecht of door ervan weg te lopen? Om een zicht te krijgen op de conflicttolerantie kan je je volgende vragen stellen: Mag er wel een conflict bestaan? Wordt conflictgedrag getolereerd? Mogen de partijen vrijuit hun gevoelens over de conflictsituatie tot uitdrukking brengen? Welke procedures en regels gelden er in de context als er sprake is van meningsverschillen? Hoe reageert de omgeving op conflict? Enz. Dit betekent dat je heel voorzichtig moet opereren in potentiële conflictsituaties met mensen uit een andere cultuur. Als je er gemakshalve van uitgaat dat jouw aanpak in een conflictsituatie vanzelfsprekend is, kan je met elkaar op heel glad ijs komen. Ook de persoonlijkheid van de betrokkenen bepaalt hoe iemand op een conflictsituatie reageert. Harmonietypes ervaren conflicten per definitie als destructief. Anderen zien conflicten als een kans om dichter bij elkaar uit te komen.

Conflicten kunnen verschillende oorzaken hebben. Inzicht in de oorzaak van het conflict bepaalt mee de rol die de manager kan opnemen in het oplossen van het conflict of in het voorkomen van een soortgelijk conflict.

- Doelen en belangen

o Als twee partijen tegengestelde belangen hebben, kan er in de samenwerking een conflict ontstaan.

VOORBEELD

De afdeling inkoop en marketing kunnen tegenovergestelde belangen hebben. Inkoop moet letten op de uitgaven. Marketing wil graag iets extra doen om consumenten voor hun producten te laten kiezen. Bron: Koopmans, 2008, p. 243

o Het ontbreken van afstemming tussen doelstellingen van partijen kan conflicten veroorzaken, net zoals onduidelijkheid over de doelstellingen of over wie wat doet om de doelstellingen te bereiken enz.

-> De manager is verantwoordelijk voor het formuleren, communiceren en afstemmen van doelstellingen van zijn medewerkers, team en afdeling. Formele doelen bieden werknemers richtlijnen, motiveren en stellen normen waaraan prestaties afgemeten kunnen worden. Doelen voorkomen dat er conflicten ontstaan omdat er minder verwarring is.

o Elke medewerker heeft ook zijn eigen persoonlijke doelstellingen. Deze zullen binnen een team niet allemaal dezelfde zijn. Zo kunnen geheime agenda’s ontstaan, wat opnieuw een bron van conflicten kan zijn.

-> De manager zal inzicht moeten proberen verkrijgen in de persoonlijke doelstellingen. Het stellen van duidelijke doelen draagt er ook toe bij dat persoonlijke belangen ondergeschikt worden gemaakt aan de bredere doelstellingen van de organisatie. Normen zorgen ervoor dat egoïstisch gedrag eerder aan het licht komt.

VOORBEELD

Gepasseerd worden voor een promotie (jouw doel) vreet aan je zelfrespect. Dit kan leiden tot een ernstig conflict met je leidinggevende, die de promotie heeft tegengehouden.

Bron: Reekers, 2010, p. 131

- Inhoud/Rollen

o Medewerkers kunnen het niet eens zijn over de manier van werken. Ze zijn het wel eens over de doelen, maar niet over de manier waarop ze de doelen moeten bereiken. Ze hebben een andere houding, andere visie op de organisatie, enz.

-> Inhoudelijke begeleiding door de manager is nodig.

VOORBEELD

Een aantal docenten weigeren mee te werken aan onderwijsvernieuwingen omdat de manier waarop die zijn doorgedrukt hen niet bevalt. Bron: Reekers, 2010, p. 131

o Medewerkers kunnen de rol die ze in een organisatie spelen, anders interpreteren.

VOORBEELD

Leon is diensthoofd van een R&D-afdeling. Hij beschouwt het als een van zijn kerntaken om onderzoekslijnen uit te tekenen die passen binnen de missie van de organisatie. Zijn R&D-medewerkers verlangen op hun beurt dat hun diensthoofd de belangen van creatief en experimenteel research behartigt bij de directie. De directeur van de firma daarentegen verwacht van Leon dat hij vooral op zoek gaat naar externe bronnen om het R&D-werk te financieren. De manager zegt tegen Leon: “Jij hebt het steeds over kwaliteit van dienstverlening, maar ik wil het gewoon met minder interne middelen doen”.

- Verdeling van middelen

o Als de middelen in een organisatie niet evenredig verdeeld worden tussen de partijen, kunnen conflicten ontstaan. De prioriteiten die het topmanagement stelt, bepalen dat sommige afdelingen meer middelen krijgen dan anderen.

-> Communicatie over prioriteiten, doelstellingen en visie door de manager kan helpen.

VOORBEELD

Een grote onderneming formuleert als strategische doelstelling dat ze meer willen inzetten op externe communicatie. Een streefdoel hierbij is om wekelijks minstens éénmaal in de pers te komen. Hiervoor worden twee communicatiemedewerkers extra aangeworven. Een andere doelstelling van deze onderneming is om de gegevensstroom nog meer te automatiseren. Dit heeft als gevolg dat er één medewerker uit het directiesecretariaat die verantwoordelijk was voor het registreren van verlofaanvragen, niet meer voltijds tewerkgesteld kan worden.

- Relaties

o Soms klikt het gewoon niet tussen verschillende partijen. Medewerkers verschillen in hun overtuigingen, waarden, ervaringen, kennis, interesse enz. Mensen trekken liever op met mensen die dezelfde overtuigingen en interesses hebben. Botsende persoonlijkheden bemoeilijken het samenwerken. Dit kan een afstand tussen mensen creëren die kan leiden tot conflicten. Dit lijken rationele conflicten, maar in werkelijkheid vinden de partijen elkaar gewoon niet leuk. -> Als manager is het belangrijk om deze dieperliggende persoonlijke voorkeuren en vooroordelen duidelijk te krijgen. Elkaar beter leren kennen via teambuildingsactiviteiten kan ook bijdragen tot een positieve samenwerking.

VOORBEELD

- Botsende persoonlijkheid: “Juist omdat je altijd zo het gesprek naar jou toetrekt, erger ik me enorm”.

- Vooroordelen, irritaties, wantrouwen: “Ik vertrouw jou voor geen haar. Mannen zijn altijd bezig met hun eigen carrière en als ze je vleien, heeft het een doel. Dat heb ik inmiddels wel geleerd”. Bron: Reekers, 2010, p. 131

VOORBEELD

Pesten als een specifiek voorbeeld van een relatieconflict Pesten begint vaak met een onschuldig incident. Zo wordt een nieuwe medewerker gevraagd geld in de pot te doen voor een zieke collega. De medewerker vraagt wat daarvoor een gebruikelijk bedrag is. De ander zegt dat het hem vrij staat. De gift blijkt veel lager dan die van anderen, die onderling commentaar leveren. Bij de eerstvolgende vergadering gaat het mis als de nieuwe collega kritische bedenkingen maakt over het budget van de dienst. Hij wordt weggehoond, terwijl hij juist is aangetrokken om de uitgaven van de afdeling in de gaten te houden. Zijn collega’s beginnen zijn gedrag in de gaten te houden. Er Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 180 ©2013 Arteveldehogeschool komen geruchten in omloop. Als de leidinggevende hier niet ingrijpt, wordt de nieuwe collega onzeker en dreigt hij uitgesloten te worden uit het team. Bron: Koopmans, 2008, p. 245

Op basis van bovenomschreven definitie, kenmerken en oorzaken van conflicten kunnen we concluderen dat conflicten een natuurlijk verschijnsel zijn binnen een organisatie, omdat organisatieleden verschillende doelstellingen hebben en organisaties over schaarse middelen beschikken. Bovendien is de kans op conflicten in het huidige managementsysteem groter, doordat de nadruk wordt gelegd op onderlinge afhankelijkheid, coördinatie en ‘wij-tegen-zij’-situaties. Denk maar aan projectteams, participerende besluitvorming of herstructurering van afdelingen om de kosten terug te dringen en de efficiëntie te verbeteren. Voor de effectiviteit van een organisatiemanager is het dus van cruciaal belang om constructief conflicten te kunnen beheersen en op te lossen.