Menu

Carrièreladder

  • Management ladder: Voorbeeld: uitvoerend - 1e lijnmanager – lager kader – middenkader - hoger kader – CEO. Risico: als dit de enige ladder is moet bij een promotie idereen uiteindelijk de leidende functie uitoefenen. Dit kan niet! Een WN kan bijvoorbeeld zeer goed in zijn job zijn maar slecht met mensen => is geen goede leider!
  • Professionele ladder: Voorbeeld: Junior - Medior - Senior... Naast de managementladder. Je komt dan op hetzelfde niveau dan iemand anders op de managementladder (behalve dan CEO). Dit wordt uitgedrukt door gelijke arbeidsvoorwaarden. Senior leidt geen mensen, maar expertise, vooral bedoeld om te motiveren.
  • Projectladder: Projectleider 1 – Projectleider 2... Hangt af van het verschil in expertise in een project (hoger: belangrijkere projecten). Stel dat hij een zeer goed project heeft uitgevoerd zal men hem willen intitutionaliseren: De projectleider verschuift dan naar de managementladder (zal dit dikwijls niet willen want voert liever projecten uit). Hij krijgt geen hoger loon want stijgt niet van niveau.
  • Opmerking: de CEO staat niet altijd het hoogste qua loon, functie... Voorbeeld: Een chirurg verdient meer dan de algemeen directeur van een ziekenhuis.

Lees meer...

Sommigen definiëren als ‘High potentials’:

  • Aan de verwachtingen van hierboven tegemoet komen.
  • ‘High potentials’: maximum 5% van de organisatie, anders gaat iedereen dit verwachten. Er worden nog geen beloftes gemaakt, maar deze hebben kan op promotie, het zou kunnen...
  • ‘Key people’: 30-40% van de organisatie. Ook belangrijke personen aanmoedigen zonder de verwachting van promotie te maken. Dit om te voorkomen dat ze zich ‘low potentials’ gaan voelen.
  • Dit kan ‘Open’ : vb lijst uithangen van wie high potentials/ key people zijn: soort educatieve waarde, !!! volgens duidelijke criteria !!!
      • Nadeel:De personen die op de lijst staan gaan misschien naast hun schoenen lopen ó het kan handig zijn dit reeds bij jonge WN te weten.
  • Of ‘Gesloten’: de lijst is er wel, maar het wordt niet verteld. High potentials weten zelf niet dat ze het zijn maar worden wel in de gaten gehouden.
  • Tussenvorm: vb in België: je mag een aantal keer gaan eten met de algemeen directeur, zo krijg je wel een vermoeden maar het is niet zeker.

Lees meer...

Verticale verwachtingen  Horizontale antwoorden:

  • = ‘Rank order movement’: Je begint onderaan de ladder en klimt daarna op.
  • ó ‘Functional movement’: (Horizontale bewegin): iemand lateraan een aantal functies laten doornemen: functioneel of geografisch (vb naar andere fabriek/ buitenland)
  • Inclusie: = Mate van centraliteit: het middelpunt (zie fig.) noemt de dominante coalitie. Deze heeft meet impact op zijn omgeving dan mensen op hetzelfde niveau. “politiek gedrag binnen organisaties”; “coalities beschermen elkaar”. Men beweegt meestal van de buitenkant naar het midden
  • Vandaag: Aantal verticale bewegingen is beperkt doordat organisaties vlakker geworden zijn: er zijn niet meer zoveel hiërarchische niveaus.
  • Voordeel: ° Beslissingen kunnen sneller genomen worden: lager beslissingsniveau.

° Betere (snellere) communicatie.

  • Nadeel: er is zijn maar weinig stappen meer. Dit stuit mensen tegen de borst. Op school doe je je best en je wordt beloond, je schuift een klas op, deze verwachtingen worden meegenomen naar het werk.
Lees meer...

Loopbaanmanagement

Definitie

  • ó Loopbaanontwikkeling: Hoe ontwikkelen loopbanen zich? = beschrijvende wetenschap.
  • Loopbaanmanagement =in een matching process organisatie en individuen op elkaar proberen afstemmen.
    • Organisatie: manager van dit proces (ander oogpunt dan individu)
    • Individu: voor zichzelf: wat wil ik?
  • School maakt al deel uit van de loopbaan
  • Wat is de ‘meetlat’ die je gebruikt om dit te bepalen? GEEN objectief gegeven!
  • Objectieve ó Subjectieve carrière:
    • Objectief: Wat je op je CV zal zetten (diploma, ervaring...)
    • Subjectief: manier waarop ik de keuzes die ik gemaakt heb heb beleefd
    • Je bent makkelijk aanstuurbaal als je zelf een goed zicht hebt op je subjectieve carrière.
    • In een leidinggevende functie is het belangrijk de subjectieve loopbanen van medewerkers te kennen.

Lees meer...

Verdere flexibilisering: cafetariaplan

  • Tijd voor geld

‣ kortere werkdag

‣ langere pauzes

‣ vrije maandag- of vrijdagmiddag

‣ kortere werkweek

‣ extra vakantiedagen

‣ opstaren van vrije dagen over een periode van 1 jaar of langer

‣ duo- en parttime banen

  • Geld voor tijd

‣ uitbetalen niet opgenomen vakantiedagen

‣ uitbetalen overwerk en extra diensten

  • Arbeidstijdsregelingen

‣ meer flexibele werkuren

‣ meerdere vakantieperioden / snipperdagen

  • Geldregelingen

‣ spaarplannen

‣ investeren in het bedrijf

‣ kapitaalgroei

‣ beleggingen

‣ studiefonds

  • Verzekeringen t.a.v.

‣ ongevallen

‣ blijvende invaliditeit

‣ ziekenhuiskosten

‣ tandarts / oogarts / physiotherapie / verpleegkundige hulp

‣ wettelijke aansprakelijkheid

‣ brandschade

‣ autoschade

‣ huisschade

  • Overige:

‣ pensioenopbouw

‣ bedrijfsauto’s

‣ aantal ‘vrije autokilometers’

‣ studiereizen

‣ loon in natura

‣ ...

Lees meer...

Uitwerking finale loonstructuur

Bepaling van het norminkomen (= 100 %) op basis van de interne en externe verhoudingen

Verder uitwerking structuur:

  • Bepaling aanvangsniveau:

- Aanvangsniveau:

  • varieert tussen 75 % en 92 % van het norminkomen (cf. onderzoek HAY)
  • in beginsel: 70% (vaak ook aanvangsniveau dat 10% lager ligt, dus 60%)

- Overwegingen laag aanvangsniveau:

  • voordelig (loonkostenbeheersing)
  • bij feitelijke inpassing in de salarisgroep bestaat vaak onderhandelingsdruk naar boven
  • hoog aanvangsniveau: risico tot overbetaling die blijft bestaan bij onvoldoende doorgroei
  • biedt meer manoeuvreerruimte om in individuele gevallen een hogere inpassing te bekomen

- Overwegingen hoog aanvangsniveau:

  • indien druk vanuit arbeidsmarkt: concurrentieel salaris?
  • korte ingroeitijd
    • Aantal groei-jaren:
      • Hoeveel jaar moet een normaal presterende medewerker erover doen om van het aanvangsniveau door te groeien tot het normniveau?
      • In praktijk: 6 tot 8 jaar
      • Variatie naargelang snelheid van doorgroei in prestaties, skills en competenties
      • In beginsel: 8 jaar
  • Doorgroeisystematiek:
    - Evenredige groei: groeipercentage onafhankelijk van de afstand tot het norminkomen
  • Afnemende groei: hoe dichter bij het norminkomen, hoe lager het groeipercentage

kenmerken:

  • conform learning curve
  • weinig doorgroei meer bij lang dienstverband
  • druk op extra verhoging na lange diensttijd
  • kans op te snelle stijging in relatie tot het functioneren
  • Toenemende groei

kenmerken:

  • bij hoge opleidingsinspanning van de werknemer
  • goede mw kunnen uiteraard meer dan evenredig groeien
  • biedt ruimte om naar boven af te wijken
  • ook op lange termijn wordt substantiële groei gegeven

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen