Menu

Levensbeschouwelijke overtuiging

Theorieën hangen in mindere of meerdere maten samen met levensbeschouwelijke elementen
=> theorie kiezen die het best aansluit bij onze eigen wereldbeschouwing/ ieder voor zich

Wetenschappelijke houdbaarheid vd theorie


Dit principe steunt op evidence based werken: obv dit begrip kunnen we afwegen welke theorie we
gebruiken als achtergrondtheorie

EBP = het handelen op een wetenschappelijk verantwoorde wijze
= het nauwgezet en bewust gebruik maken van de huidige beste wetenschappelijke kennis
(evidence) bij het nemen van beslissingen over de hulpverlening aan patiënten

In de praktijk: Hoe kan men op een wetenschappelijke manier handelen in de praktijk?
=> psychische problemen -> verklaring via model -> gebaseerd op theorie -> hieraan hangt
een therapeutische richting vast

Onderzoek omtrent de effectiviteit van een bepaalde therapeutische aanpak: dergelijk onderzoek
vertelt ons of een bepaalde therapie al dan nt succes heeft -> vertelt iets over de houdbaarheid vh
model -> vertelt ons iets over de houdbaarheid vd achtergrondtheorie

Probleem: onmogelijk om voor elke stoornis de wetenschappelijke literatuur bij te houden, want elk
jaar komen er zo ‘n 5000 artikels bij, wat betekent dat ja 15 artikels per dag zou moeten lezen
=> Behoefte aan overzichtstudies en aan vlotte communicatie van nieuwe bevindingen

Poging om evidence-based te werken:
1) Psychodiagnostiek expertise bij testafname en testmateriaal c orrect toepassen
2) Psycho-educatie hoe patiënt en familie informeren over psychopathologie, behandeling en prognose
3) Evaluatie: effect vd behandeling meten registratie, observatie, interview, instrumenten
4) Behandeling correct toepassen handboeken met evidence-based protocollen, leidraad, richtlijn
5) Inzicht in werkingsmechanismen verschillende modellen belichten elk andere aspecten van hetzelfde fenomeen
6) De meest adequate interventie selecteren onderzoeksgegevens raadplegen en interpreteren

Lees meer...

Concurrerende waardenmodel van Quin en Cameron

Quin & Cameron baseren hun organisatiemodel en de dimensies waaruit het model is opgebouwd op hun onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties.

De eerste dimensie

Toont de criteria van effectiviteit zoals flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek aan één kant en stabiliteit, ordening en beheersbaarheid aan de andere kant.

Dat geeft weer dat sommige organisaties effectief kunnen opereren wanneer ze flexibel handelen en dat andere er juist baat bij kunnen hebben om alles stabiel te houden.

Tweede dimensie
Onderscheidt de criteria van interne gerichtheid, integratie en eenheid van de criteria externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit.


Sommige organisaties worden als effectief beschouwd als ze intern gericht zijn of eenheid nastreven, terwijl andere organisaties proberen een externe oriëntatie en differentiatie te bekomen.


Elk kwadrant verzamelt een verzameling aan criteria die door de organisatie als goed en terecht worden gezien en die bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie.


De hiërarchische cultuur
De grootste uitdaging voor organisaties aan het begin van de industriële revolutie was het efficiënter produceren van goederen en diensten in een steeds complexer wordende maatschappij.


De cultuur wordt bepaald door regels en procedures.

De leiders in deze organisatievorm fungeren vooral als coördinatoren en organisatoren. De leiders zijn vooral goede bewakers van het systeem en moeten de effeciëntie van het systeem handhaven.

De voorspelbaarheid zorgt binnen deze organisaties voor een hoge kwaliteit van de geproduceerde goederen en diensten.


De organisatie functioneert binnen een voorspelbare omgeving , weinig klanten variatie en functioneert vrij goed in weinig dynamische omgeving.

De familiecultuur
Organisaties met een familiecultuur zijn doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen en een juiste balans van individualiteit en groepsgevoel.


Organisaties in dit kwadrant dragen teamwerk en actieve betrokkenheid van het personeel hoog in het vaandel. De omgeving kan gemanaged worden wanneer de ontwikkeling van het personeel centraal staat en de klanten als partners gezien worden.


Om haar doelen te halen zal de organisatie veel aandacht besteden aan empowerment, teamvorming en open communicatie.


De adhocratiecultuur
De adhocratie steunt op de veronderstelling dat inoovaties tot succes leiden en dat organisaties nieuwe producten moeten ontwikkelen om in de toekomst te kunnen omgaan met de omgeving.
Die flexibiliteit is de kracht van de adhocratie.


De macht vloeit van het ene individu of team naar het andere, afhankelijk van het ontwikkelingsstadium waarin de productie of dienstverlening zich bevindt. Iedereen is betrokken en daardoor ligt de nadruk op individuele verantwoordelijkheid en risicobereidheid.


De onderliggende gedachten is dat vernieuwing de toegang is tot nieuwe markten, nieuwe klanten en nieuwe kansen.
Het personeelsmanagement in een adhocratie moet de voortdurend veranderende samenstelling van de teams kunnen faciliteren en de juiste mensen op de juiste plaats zetten.


De marktcultuur
De marktcultuur is vooral gericht op haar exteren omgeving. Ze heeft vooral oog voor transacties met externe belanghebbenden zoals leveranciers en jaar klanten, de overheid, vakbonden, ...


De organisatie wordt gestuurd door economische mechanismen en concentreert zich op het uitvoeren van transacties om op die manier een concurrentievoordeel te behalen.


De organisatie uit het marktkwadrant gelooft dat de concurrentie een middel is om productiever en efficiënter te functioneren en dat daar haar successen liggen.


De fundamentele opvatting van een marktcultuur is dus dat de omgeving vijandig is en de consumenten toegevoegde waarde wensen. De cultuur binnen de onderneming schept een sfeer die gericht is op het behalen van resultaten.


Het concurrerende waardenmodel van Quinn & Cameron biedt een diepgaand overzicht van mogelijke organisatieculturen.

Lees meer...

Organisatiecultuur en managementcultuur volgens Hofstede

Hofstede en Hofstede stellen de organisatiecultuur voor als een ui met verschillende lagen. De kern van de ui wordt gevormd door de waarden en de grondbeginselen. Deze zijn bepalend voor alle lagen die er omheen liggen en vormen de essentie van de cultuur, de software.


Dit komt tot uiting in architectuur, logo’s, indeling van de werkruimte, dresscode, de aanwezige technologie, ...
Ook komt dit tot uiting in de mission statement. Het mission statement stipuleert de doelstellingen van het bedrijf, waar het op lange termijn naartoe moet en wie zijn klanten zijn. Meestal staan ook de waarden, zoals zorg voor het milieu en klantgerichtheid, opgesomd in dit document.


Een zeer belangrijke categorie in de artefacten, zijn de regels, de procedures en de processen die bepaald worden door de organisatiecultuur.


Het cultureel dimensiemodel van Hofstede is een raamwerk dat bestaat uit 5 dimensies van verschillende waardenperspectieven, van waaruit aan management kan worden gedaan.


De 5 waardendimensies van Hofstede:
 PDI, Power DIstance, machtsafstand: de graad van ongelijkheid onder mensen die door een cultuur als normaal wordt beschouwd;
 IDV, InDiVidualisme: de mate waarin mensen voelen dat zij verondersteld worden om te zorgen voor, of zelf te worden verzorgd door, hun families of organisaties waartoe zij behoren (inclusief kerk en werk);
 MAS, MASculinity: de mate waarin een cultuur bevorderlijk is voor overheersing, assertiviteit en het verwerven van dingen (als tegengestelde van mensen, gevoelens en kwaliteit van leven);
 UAI, Uncertaincy Avoidance Index, vermijden van onzekerheid: de graad waarin een cultuur gestructureerd over ongestructureerde situaties verkiest;
 LTO, Long Term Orientation, waarden die zijn georiënteerd naar de toekomst, zoals sparen en persistentie (als tegengestelde van verleden en heden, eerbied voor traditie en het vervullen van sociale verplichtingen).


Hofstede is vooral belangrijk omdat de culturele invloeden van belang worden geacht in het functioneren van organisaties.


Landen hebben vaak verschillende culturen en deze culturele verschillen manifesteren zich in verschillende managementmodellen en organisatiestructuren.

Lees meer...

Typologie van organisatiecultuur volgens Harrison

In de machtcultuur is er een gerichtheid op een centrale machtsfiguur, waar diegene met de meeste macht vrij autonoom het reilen en zeilen van de organisatie bepaalt. Er zijn weinig procedures en regels, want de baas regelt alles vrij informeel en naar eigen inzicht en goeddunken.


In de taakcultuur gaat het vooral om het taak of resultaatgericht behalen van een doelstelling. Een sterke gerichtheid op bedrijfsresultaten, omzet, planning, managment by objectives bepaalt de cultuur.


Er is geen centrale machtsfiguur maar een performantiesysteem dat gericht is op doelen en processen.
Roozbeh Ahmadi Zadeh Yekta Samenvatting sociologie


In de persooncultuur staat de aandaht voor de persoon centraal. Hier gaat het om een mensgerichte aandacht en een oriëntatie op de mens als klant, maar ook op medewerker van de organisatie.


De besluitvorming is participatief van aard, en er is een aandacht voor de zorg om het personeel.
In een rolcultuur gaat het vooral om het juist toepassen van de vele regels en procedures. Hier wordt gestreefd naar een zo groot mogelijke ordelijkheid en daarvoor zijn formele afspraken nodig.


De macht van een ledinggevende of een manager vloeit voort uit zijn formele positie binnen de organisatie, en minder op basis van zijn bereikte resultaten of individuele competenties.

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen

Blog

Diensten

Volg bronso