De machts –en gezagsverdeling

** Keuzemogelijkheden

Organisaties maken vooral keuzes over de formele of legitieme macht. Dit is het formeel geëxpliciteerde recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen uit de organisatie. Het geheel aan toegewezen formele macht vormt het formele machtskader.

Organisaties hebben bij de verdeling van de formele macht dus diverse keuzemogelijkheden en deze hebben betrekking op de omvang en de spreiding van de macht. Hieronder volgen enkele keuzemogelijkheden.

Centraliseren versus decentraliseren

Centralisatie heeft betrekking op het aantal functies en/of werkeenheden waarover de formele macht wordt verspreid. De fysieke locatie of de plaats binnen de totale rangorde van functies en/of werkeenheden speelt ook een rol.

Nog andere overwegingen en dus aanverwante keuzemogelijkheden bepalen de intensiteit waarmee de (de)centralisatie wordt doorgevoerd.

• het belang van het besluitvormingsproces en/of de middelen waarop de formele macht betrekking heeft
• aantal besluitvormingsprocessen en/of middelen waarop de formele machtsverdeling betrekking heeft
• bewegingsvrijheid en de besluitvormingsprocessen (zijn er grenzen?)

Decentralisatie wordt in verband gebracht met aanverwante begrippen.

• delegeren = het bewust verplaatsen van de formele macht naar andere, doorgaans ondergeschikte medewerkers in de organisatie
• participatief management = het beleidsmatige gevolg van decentralisatie en delegeren; via gedecentraliseerde en/of gedelegeerde besluitvormingsprocessen krijgen meer mensen inspraak in het gevoerde beleid
• empowerment= een verdoorgedreven vorm van decentralisatie waarbij medewerkers veel vrijheid van handelen krijgen binnen de organisatie, empowerment beschikt over verschillende intensiteiten
  • suggestion involvement = medewerkers worden gestimuleerd om ideeën te suggereren om hun eigen werk te verbeteren
  • job involvement = medewerkers mogen daadwerkelijke beslissingen nemen en worden daarbij ondersteund door het management
  • high involvement = medewerkers krijgen inspraak over jobgerelateerde onderwerpen en zo over een breder domein dan enkel de eigen job.

Wat betreft het verband tussen formele macht en gezag, worden beide begrippen soms gebruikt als synoniem. Maar soms wordt het gezag eerder aanzien als de daadwerkelijke uitoefening en aanwending van de formele macht.

Volgens het klassieke, rationele managementperspectief vloeit gezag automatisch voort uit de formele macht. Het gedragsmatig perspectief heeft meer oog voor de randvoorwaarden waaraan formele macht moet voldoen opdat het kan leiden tot gezag en autoriteit.

Een grote versus kleine “span of control”

De formele machtsuitoefening heeft betrekking op het aantal medewerkers waarop een functie een rechtstreekse invloed kan uitoefenen. Hierdoor ontstaan er directe chefs en ondergeschikten. Organisaties kunnen opteren voor diverse keuzemogelijkheden m.b.t. het aantal medewerkers dat onder de directe controle van de directe chefs valt. Dit is de span of control. De keuze hieromtrent heeft gevolgen voor het aantal hiërarchische niveaus dat er binnen de organisatiestructuur zijn. Bij een steile, piramidale structuur zijn er verticaal veel hiërarchische niveaus (↔ platte organisatie)

De eenheid van formele macht en gezag

De lijn –en staffuncties

Het verschil wordt traditioneel teruggebracht tot de verdeling van beide soorten bevoegdheden. Lijnfuncties beschikken eerder over beslissingsbevoegdheden en staffuncties over adviserende bevoegdheden.

Een alternatief criterium om een opdeling te maken is het soort van activiteit. Lijnfuncties leggen zich eerder toe op de kernactiviteiten binnen de organisatie en de staffuncties op de ondersteunende functies.

** Soorten van macht

Naast de formele macht zijn er nog andere soorten van macht. De beïnvloeding van deze andere soorten grijpt niet plaats via een expliciet vastgelegd formeel machtskader. Organisatie maken dan ook geen echte, weldoordachte keuzes. Ze relativeren/nuanceren het belang en de kracht van de formele macht. Vooral het gedragsmatig managementperspectief heeft aandacht voor de verschillende soorten macht.

Belonings– en bestraffingsmacht

Dit heeft een individu wanneer andere organisatieleden zeer gesteld zijn op wat het individu kan doen/geven indien ze gehoorzamen (beloning) of angst hebben voor wat het individu kan doen/geven indien ze niet gehoorzamen (straf).

Dit kan gerelateerd zijn aan formele macht, maar kan er ook los van staan.

Controlemacht over informatie en beslissingspremissen

Een individu beschikt hierover als hij/zij bepaalt wie, wanneer welke informatie krijgt of wie, wat, wanneer mag beslissen. Een belangrijke voorwaarde van deze beïnvloeding is de eigen positie/functie die de persoon bekleedt waardoor hij/zij deze controlemacht bekomt.

Dit kan bepaald zijn door formele macht, maar kan er ook los van staan.

Expertisemacht

Er zijn 3 voorwaarden om hierover te beschikken.

• hij/zij beschikt over kennis en/of vaardigheden waarover de andere organisatieleden niet beschikken,
• maar die ze wel nodig hebben,
• en waarvan ze weten dat de persoon in kwestie hierover beschikt

Expertisemacht wordt slechts zeer beperkt bepaald door de formele macht en veel meer door de opleiding, de ervaring en het type van organisatie.

Referentiemacht

Macht ingevolge de netwerkcentraliteit

Een netwerk is een groep van organisatieleden die omwille van 1 of meerdere, gemeenschappelijke herkenningspunten intense contacten met elkaar onderhouden. Men kan zo een belangrijke invloed uitoefenen op het denken en handelen van de organisatie ALS het desbetreffende netwerk belangrijk is en dus een grote impact heeft op de organisatie.

De macht ingevolge de netwerkcentraliciteit kan verbonden zijn met formele macht.

** Keuzes en overwegingen m.b.t. de macht en gezagverdeling

Al deze keuzes worden bepaald door diverse overwegingen die soms bewust of soms onbewust zijn. De meeste overwegingen zijn verbonden aan de ervaren voor –en nadelen van de extreme keuzemogelijkheden.

De snelheid en het tempo van de besluitvorming

Indien een besluitvorming vereist dat er snel beslissingen worden genomen, moet men kiezen voor een gedecentraliseerd besluitvormingsproces of voor een verregaande mate van delegatie en empowerment binnen de betrokken functies en/of takenpakketten.

Hetzelfde wordt bereikt als de organisatie opteert voor een brede span of control die resulteert in een beperkt aantal hiërarchische niveaus.

De kwaliteit van de besluitvorming

De beoogde creativiteit, innovatie binnen de organisatie

Creatieve en innovatieve ideeën zijn doorgaans schaars. Indien de organisatie een hoge mate hiervan beoogt, moet men kiezen voor een gedecentraliseerd besluitvormingsproces of voor een verregaande mate van delegatie en empowerment binnen de betrokken functies en/of takenpakketten.

De beoogde kostenbeheersing bij de besluitvorming

De centralisatie van besluitvormingsprocessen faciliteert de realisatie van schaalvoordelen. Hoe meer activiteiten er worden gebundeld, hoe relatief goedkoper deze activiteiten worden. De kostenvoordelen en –nadelen moeten tegenover elkaar worden afgewogen. (Dezelfde redeneringen gelden voor delegatie en empowerment.)

De kenmerken van bepaalde takenpakketten

Routinematige en eenvoudige taken worden door managers vaak gedelegeerd aan medewerkers of ondergeschikten. (Managers krijgen zo meer tijd voor de eigen leidinggevende taken.)

De beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkers

Decentralisatie, delegatie en empowerment zouden leiden tot een verhoogde motivatie wat leidt tot een hogere jobsatisfactie (meer bewegingsruimte en verantwoordelijkheden kan leiden tot een verhoogde satisfactie, maar voor sommigen ook tot een lagere).

De beoogde ontwikkeling van medewerkers

Organisaties kunnen via een gerichte en beheerste wijze van decentralisatie of delegatie hun medewerkers trainen en opleiden. Decentralisatie en delegatie bieden zo een ondersteuning aan een toekomstgericht personeelsbeleid.

Het profiel van de medewerker

Een belangrijke voorwaarde opdat decentralisatie, delegatie en empowerment voordelen oplevert, is dat de medewerker beschikt over de nodige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren. Een belangrijk fenomeen hieromtrent is het Peter Principle, dat werd ontwikkeld in het kader van het promotiebeleid. Medewerkers functioneren in hun huidige job volgens dit principe, maar niet noodzakelijk in een job met meer verantwoordelijkheden.

Het profiel van de manager (directe chef)

Een succesvolle decentralisatie en delegatie vereisen een sterk profiel van de manager. De geplande decentralisatie en delegatie kunnen een rechtstreekse bedreiging vormen voor de (machts)positie van managers.