Een organisatie gebruikt verschillende soorten van controlesystemen tegelijkertijd.
De basis van de identificatie | De soorten controlesystemen |
Organizationele reikwijdte van de controle |
|
Aard van het beleid waarop de controle betrekking heeft |
|
Locatie van de controle |
|
Samenhang van de controle |
|
Vorm van de controle |
|
Specifieke kenmerken van het instrument waarmee de controle wordt gerealiseerd |
|
Controle via implementatie dekt een zeer breed spectrum aan instrumenten. We vinden deze instrumenten in…
Feedforward en (tussentijds) feedback systemen:
Het is belangrijk om op voorhand reeds voldoende informatie te verstrekken over wat er precies moet gebeuren. Dit zijn de feedforward systemen.
Even belangrijk zijn de tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Dit zijn de feedback informatiesystemen. Het gaat hier niet zozeer over het feit of het doel is gehaald of niet, maar wel over welke activiteiten die reeds werden gerealiseerd en met welke directe gevolgen.
Het voorwerp van de feedforward en feedback systemen kan sterk variëren.
Vooral de systeembenadering hecht veel aandacht aan het ontwerp, het gebruik en de toepassing van deze twee informatiesystemen.
Beloningsystemen:
Beloningen zijn extra stimulansen om de implementatie tot een goed einde te brengen.
Budgetteringsprocessen:
Dit zijn gespecialiseerde feedforward en feedback informatiesystemen die zich toespitsen op de besteding en de bestemming van financiële middelen.
Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten:
Volgens Ouchi zijn er 3 grote types van controle.
Zie voorbeeld p.249!
De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is.
Geëxpliciteerde gedragscodes:
Organisaties kunnen de gedeelde waarden en (organisatie)cultuur expliciteren in een formele gedragscode (code of conduct). Deze gelden in principe voor alle organisatieleden.
Zie voorbeeld p.250!
Organisatieveranderingen:
Soms moet de organisatiestructuur gedeeltelijk/geheel veranderen om de desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. Dit hoeft niet altijd een verandering in structuur te zijn, maar kan ook een verandering in het gevoerde beleid, de cultuur of andere kenmerken van de organisatie inhouden.
Zie voorbeelden p.251!
Er wordt ook aandacht besteed aan de weerstanden die dergelijke veranderingen kunnen oproepen.
Hoe kunnen doelen en/of plannen concreet worden gerealiseerd?
De centrale focus van deze implementatie is de verdere doorvertaling van de doelen/plannen naar meer afgeleide, gespecialiseerde plannen en naar concrete acties. Dit vereist een inhoudelijke en procesmatige sturing.
Inhoudelijke sturing:
Zie voorbeeld p.242!
Procesmatige sturing:
Zie voorbeeld p.243!
De implementatie heeft meer oog voor de (ex ante) te realiseren activiteiten vóór de meting.
Prestatiemetingen concentreren zich op concrete prestaties of resultaten van de organisatie. Deze vormen de centrale focus van de prestatiemeting.
Vooral het klassieke, rationele en het kwantitatieve managementperspectief hechten veel belang aan de aanwezigheid en ontwikkeling van deze technische expertise.
Instrumenten: indicatoren en normen
Een indicator geeft een aanwijzing over de staat en de toestand van het desbetreffende doel en/of plan.
Eenvoudige doelen/plannen kunnen via 1 of slechts een beperkte set van indicatoren worden gecontroleerd op hun realisatie. De toestand van complexe doelen/plannen noodzaakt meestal meerdere indicatoren.
Zie voorbeeld p.231!
Stap 1:
Je moet vanuit de concepten en vooral de kernconcepten van het doel in kwestie indicatoren ontwikkelen. Om gepaste indicatoren te ontwikkelen moeten deze concepten en kernconcepten dan ook worden uitgeklaard. Dit is niet altijd eenvoudig.
Stap 2:
Je moet een indicator identificeren die bij de omschrijving of definitie past. Hierbij zijn er diverse soorten van indicatoren.
Input, throughput en output indicatoren:
Inputindicatoren/middelenindicatoren hebben betrekking op de middelen die werden aangewend om de activiteit/prestatie te realiseren.
Zie voorbeeld p.232-233!
Throughput indicatoren/procesindicatoren hebben betrekking op de inspanningen die tijdens de prestatie worden geleverd.
Zie voorbeeld p.233!
Outputindicatoren/resultaatindicatoren hebben betrekking op het uiteindelijke resultaat van de prestatie.
Zie voorbeeld p.233!
Elke organisatie bepaalt gewoon i.f.v. haar wensen welk soort van indicatoren en/of welke combinaties hiervan haar voorkeur genieten.
Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het klassieke, rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen echte preferenties, maar sluit het belang van input en procesindicatoren niet uit.
Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren:
Kwantitatieve indicatoren impliceren een numerieke of cijfermatige invulling.
Zie voorbeeld p.234!
Kwalitatieve indicatoren impliceren een niet-numerieke en eerder lettermatige invulling. Let op met mathematische bewerkingen en vooral met de betekenis ervan.
Zie voorbeeld p.235-236!
In statistiek worden kwantitatieve indicatoren geassocieerd met ratio en interval variabelen. Kwalitatieve indicatoren worden geassocieerd met nominale, ordinale en soms intervalvariabelen.
Recente trends binnen het vakgebied management prefereren het gebruik van kwantitatieve indicatoren. Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen voorkeur, maar vindt wel dat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.
Stap 3:
Bij de ontwikkeling van indicatoren moet er ook worden geoordeeld over de kwaliteit van de indicatoren (en niet enkel over het soort indicator).
Er zijn diverse criteria (hier sommen we er maar 3 op) om te oordelen of een ontwikkelde indicator kwaliteitsvol is of niet.
De validiteit als criterium: meet de indicator wat hij pretendeert te meten?
Een valide indicator is een indicator die de desbetreffende doelstelling en de hierin vervatte concepten en kernconcepten meet. Het heeft een juiste en volledige dekkingskracht.
Zie voorbeeld p.237!
De betrouwbaarheid als criterium: is de meting voldoende stabiel?
Een betrouwbare indicator is een indicator waarvan de waarde of invulling niet varieert i.f.v. de tijd en/of van de persoon die de meting realiseert. Bij een herhaling van de meting blijft de waarde van de indicator constant of stabiel. Deze indicator is vaak gerelateerd aan het instrument.
Zie voorbeeld p.238!
De (vakspecifieke) erkenning en legitimiteit als criterium: is de indicator acceptabel?
Een erkende en legitieme indicator is zinvol en relevant. Ze verwijst naar het desbetreffende kennisgebied en steunt op de opgebouwde inzichten. Dit alles verwijst naar een referentiekader. De legitimiteit wordt vaak gekoppeld aan publieke organisaties. Het gedragsmatige perspectief prefereert eerder maatwerk i.f.v. de specifieke en complexe noden van de organisatie.
Stap 4:
Formuleer per indicator een norm ofstreefwaarde (min., max., range,…).
Volgens het rationeel managementperspectief leiden de SMART principes automatisch tot de expliciete formulering van normen binnen doelstellingen. Normen hebben een kwantitatief/numeriek of een kwalitatief karakter.
Zie voorbeeld p.239 en p.240!
Instrumenten: informatie en datamanagement
Belangrijk bij prestatiemetingen is het verzamelen van informatie i.f.v. de eerder ontwikkelde indicatoren en normen. Het gericht ontwikkelen en beheren van informatiesystemen i.f.v. deze indicatoren, is datamanagement. Er zijn tal van criteria voor een kwaliteitsvol datamanagement.
De ontwikkeling en het beheer van informatiesystemen vergt inhoudelijke/functionele kennis en voldoende technische kennis.
Problemen bij het ontwerp en het gebruik van de instrumenten
Er zijn tal van problemen i.v.m. het niet voldoen aan eisen en criteria inzake kwaliteit.
Controle of managementcontrole wordt omschreven als...
Er zijn enge definities die de managementcontrole beperken tot prestatiemetingen, maar er zijn ook brede definities die ook aandacht besteden aan de implementatie (= extra activiteiten die de doelrealisatie/planrealisatie ondersteunen).
De klassieke managementcontrole wordt vooral gehanteerd door het klassieke, rationele managementperspectief, het kwantitatief perspectief en de klassieke systeemtheoretici en vinden we ook terug in het MBO principe. Het gedragsmatige perspectief hecht meer belang aan de implementatie.
Er zijn diverse activiteiten nodig om de controle uit te voeren.
Voor de realisatie van prestatiemetingen is het volgende nodig.
Voor de implementatie is het volgende nodig.
Er zijn 2 basisoverwegingen i.v.m. de keuze van leiderschapsstijl.
Vooral de contingentiebenadering heeft een impact gehad op de ontwikkeling van de situationele benadering.
Zie extra informatie p.221-222!
De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten
Hersey en Blanchard stellen dat de keuze inzake leiderschapsstijlen afhankelijk is van de motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten. Ze onderscheiden 4 situaties waar ze rekening houden met...
De kenmerken van de werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten
House (pad-doeltheorie) stelt dat de keuze sterk wordt beïnvloed door het complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken.
De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap
Wanneer welke leiderschapsstijl het meest succesvol is, wordt ook bepaald door de heersende culturele waarden en normen. Vooral in internationale organisaties kunnen deze sterk verschillen.
Zo kan de machtsafstand groot zijn zodanig dat er aanzienlijke statusverschillen bestaan tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Zuidoost Aziatische culturen). Wanneer deze klein is, eisen ondergeschikten meer inspraak en betrokkenheid (Scandinavische culturen).
Een taakgerichte/autoritaire leiderschapsstijl is meer effectief bij een grote machtsafstand en een werknemersgerichte/democratische bij een kleine machtsafstand.
Deze culturele gebondenheid kan te maken hebben met het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle leiders.
